너무나 많은 경영자들이 기반 사업을 소생, 회복시켜 강화하는 어려운 전투에 나서려고 하질 않거나 너무나도 빨리 포기해 버린다. 어려웠던 시기인 1980년대에 IBM은 항상 잘해 온 일, 즉 강력한 대형 컴퓨터를 만드는 일에서 관심을 돌려 전화교환 회사(ROLM)을 인수했다. 1980년대에 신용카드와 관광사업이 부진해지자 아메리칸 익스프레스 회장은 케이블 TV, 오락, 출판 사업에 진출하려고 애썼다. 물론 어떤 사업에도 성공하지 못했다. 세계 굴지의 식품 회사인 나비스코는 1985년 담배 회사를 매입했다. 14년후 다시 담배 회사를 분리시켰다. 담배 회사 매입의 장기적 결과는 식품 회사의 쇠퇴뿐이었다.

이것은 기업이 핵심 역량에서 벗어날 때 흔히 일어나는 일이다. 경쟁자들은 이와 같은 초점 결여에 환호하며 그 틈을 이용해 번창한다. 그리고 초점이 결여된 기업은 결국 더 깊은 수렁에 빠진다.

대부분의 경우 한 기업의 경쟁력은 그 기반 사업에 있다. 기존 사업의 방향을 재조정하고 거기에 다시 활력을 불어넣는 일은 아주 어려운 일이다. 그러나 장담하건대, 그 기업을 울타리 너머로 집어던져 그 곳의 전혀 새로운 환경 속에서 성공시키는 것보다는 훨씬 쉬운 일이다. 오래된 상식은 여전히 진리다. 한 우물을 파라. 당신을 파티에 데려온 파트너와 춤을 추어라. 진정 위대하고 진정 성공하는 기업은 끊임없이, 때로는 힘겹게 기반 사업을 갱신하는 과정을 거친다는 사실을 역사가 보여주고 있다. 이들은 물이 얼마만큼 차가운지, 얼마만큼 깊은지도 모르고 낯선 풀장에 텀벙 뛰어들진 않는다.


루이스 거스너, 「 코끼리를 춤추게 하라 (Who Says Elephants Can't Dance?) 」
2004/06/20 04:07 2004/06/20 04:07

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