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《실행에 집중하라 (Execution)》(2004, 21세기북스) 를 읽다.

Larry Bossidy, Ram Charan 지음
김광수 옮김, 류한호 감수


「 리더는 모습을 드러내야 합니다. 그리고 비즈니스 전반을 직접 챙겨야 합니다. 혼자 고립된 리더는 더 이상 리더가 아닙니다. (p.95)」

「 현실인식이란 현실적인 시각에서 자사를 바라보고 경쟁기업들과 비교하는 과정을 뜻합니다. 따라서 대외적 환경에 비추어 자사에서 일어나는 일들을 살피고, 실적평가 역시 내부가 아닌 대외적 관점에서 이루어져야 합니다. " 작년과 비교하여 올해는 얼마나 발전했는가? " 이런 질문은 옳지 않습니다. 현실적인 시각을 가진 리더라면 이렇게 물어야 합니다. " 경쟁기업들과 비교할 때 어느 정도인가? 다른 업체들이 우리보다 앞서 나가지는 않는가? "

… 더 얄궂은 것은 고객의 불만을 해결하기 위해 노력하는 게 아니라 우리의 생각이 옳고 고객이 틀렸음을 입증하는 데 더 많은 에너지를 소모한다는 사실이었습니다. (p.101) 」

「 실행력이 떨어지는 기업들을 보면 성과를 이루어 낼 역량이 있는 사람들에 대한 보상이나 승진 체계가 미흡한 경우가 대부분입니다. 실적이 우수한 사람과 그렇지 못한 사람 사이에 급여나 상여금, 스톡옵션 같은 격차가 거의 없는 편이지요. 그러나 리더는 실적이 저조한 사람들이 왜 예상보다 적은 보상을 받는지 분명하게 설명해야 합니다.

유능한 리더는 모든 분야에서 실적의 차이를 충분히 반영하며, 이것을 하나의 기업문화로 정착시킵니다. 그렇지 않으면 기업문화가 마치 사회주의 문화처럼 비칠 수도 있습니다. 실행문화를 구축하려면 이러한 그릇된 생각을 차단해야 합니다. 그리고 보상과 존경이 오로지 실적에 근거한다는 사실을 분명히 해야 합니다. (p.108) 」

「 리더는 비즈니스 및 조직과관련된 사안에 대해 다수에게 의견을 물어야 합니다. 그래야 학습 효과를 거둘 수 있습니다. 전체가 모여 문제를 논의하면서 여러 가지 대안을 함께 모색하고, 이 과정을 통해 개인뿐만 아니라 조직 차원에서 역량을 향상시킬 수 있습니다. 물론 정직과 신뢰를 바탕으로 논의를 진행해야 합니다.

코칭 기술은 문제제기(questioning)의 미학이나 마찬가지입니다. 예리한 질문이 상대의 사고를 촉진시켜 해답을 ㅊ자도록 만듭니다. (p.109) 」

「 의지가 강하고 오랫동안 성공적인 리더로 자리해 온 사람은 아무리 힘든 일이 닥치더라도 자기만의 윤리적 기준에 따라 힘과 에너지를 조율함으로써 결과를 만들어 낸다. 강건한 리더는 옳다고 생각하는 일이면 조금도 동요를 보이지 않는다. 이러한 성향을 정직이나 성실, 사람을 존중하는 것과 차원이 다르다. 이것이 바로 비즈니스 리더의 윤리이다. (p.116) 」

「 솔직한 커뮤니케이션은 자신의 생각을 있는 그대로 표현하는 것을 뜻하며, 권력자를 기쁘게 하거나 내부적인 조화를 고려한 가식적인 커뮤니케이션과 거리가 멀다. 누구에게도 해를 끼치지 않으려는 리더에게는 실제로 조화가 진실의 적이 될 수도 있다. 조화를 중시하는 조직에서는 회의 시간에 별다른 언급이 없다가도 주요 인사들이 회의장을 떠난 뒤에 남은 이들이 회의 때 결정된 사안을 두고 이러쿵저러쿵 비판하는 경향이 있다. 조화보다 중요한 것은 진실이다. 솔직함만이 침묵 속의 거짓말을 극복할 수 있으며, 프로젝트의 정체 현상과 조직의 에너지 고갈을 방지할 수 있다.

… 마지막으로, 솔직한 커뮤니케이션은 합의로 끝을 맺는다. 회의가 끝날 시점이면 누가 언제 무엇을 해야 하는지에 대해 모두 의견을 모음으로써 결혼이 도출된다는 말이다. 그리고 모두 논의에 공개적이고 적극적으로 참여한 만큼 겨로가에 대해서도 책임의식을 가진다. (p142-143) 」

「 중요한 것은 조직구성원들이 독자적인 사고를 할 수 있느냐 없느냐에 달려려 있다. 이는 비즈니스 결과와 직결되는 중요한 문제이다. 실적을 기준으로 보상하는 조직에서는 실적에 대한 관심이 커뮤니케이션의 주를 이루기 마련이다. 모두 최선의 해법을 추구하고, 최선의 해법을 얻기 위해서는 솔직하게 의견을 교환할 수 있어야 한다. 한 사람이 모든 해법을 다 가지고 있을 수는 없다. 자신의 생각과 다르다고 해서 상대방을 무례하게 비난한다면 다음부터 누구도 입을 열려 하지 않을 것이다. 대신 이렇게 말하자. " 좋아요. 그 문제를 함께 이야기해 봅시다. 먼저 모든 사람들의 생각을 들어 본 뒤 결론을 내리는 게 좋을 듯 합니다. " 그러면 훨씬 나은 반응을 이끌어 낼 수 있다. (p.145) 」

「 나는 리더로서 경험한 많은 것들을 프로세스에 접목시키기 위해 노력했습니다. 예를 들어 처음에 나는 인력 프로세스를 단순히 우수한 직원을 찾아내는 것 정도로 이해했습니다. 기업을 움직이는 건 결국 사람이니까요. 그런데 시간이 흐르면서 현재보다는 '미래의 잠재력'에 더 많은 관심을 가지게 되었습니다. 그래서 그 사람의 장기적인 가능성을 파악하기 위해 수 없이 의문을 제기하고 많은 대화를 나누었지요. (p.148) 」

「 경제적 불확실성부터 경쟁기업들의 예측 불가능한 행동에 이르기까지 기업이 자체적으로 통제할 수 없는 요소는 수 없이 많다. 그러나 어떤 기업이든 통제가 간으할 뿐 아니라 특별히 관심을 기울여야 할 대상이 하나 있다. 바로 양질의 인력, 특히 리더이다. 매년 뛰어난 결과를 거두고자 할 때 가장 신뢰할 수 있는 자원이 바로 조직구성원들이다. 이들의 판단과 경험, 역량에 따라 기업의 승패가 갈린다. (p.150) 」

「 적어도 조직의 리더라면 인력을 선발하고 개발하는 프로세스를 결코 타인에게 위임해서는 안 된다. 이것이야말로 리더로서 직접 수행해야 할 가장 중요한 임무 중 하나다. (p.151-152) 」

「 '그 사람이 결과를 이끌어 낼 만한 능력이 있는가?' 우리의 경험에 비추어 볼 때, 말을 잘하는 사람과 실제로 결과를 만들어 내는 사람 사이에는 필연성이 없다. 사실 후자와 같은 유형에 관심을 가지는 기업은 많지 않다. 그러나 실행 문화가 뛰어난 기업으로 거듭나려면 바로 이런 사람들을 선발해야 한다.

아주 똑똑하지는 않더라도 성공을 향한 열정이 강한 사람들이 오히려 인재를 발굴하는 능력이 뛰어나며 협력을 통해 목표를 달성하도록 후원하는 경향이 있습니다. 그렇다고 학력을 아예 무시하거나 멍청한 사람을 뽑으라는 뜻은 아닙니다. 다만 IQ와 학력은 매우 높지만 행동이 이를 뒷받침하지 못하는 사람과 IQ는 낮지만 성공을 향한 열정이 뜨거운 사람 중 한 사람을 꼽으라면 후자를 선택하는 것이 현명합니다.

… 실행가(doer)를 판별하려면 행동양식을 살펴보면 됩니다. 실행가는 타인의 사기를 북돋우고, 어려운 문제에도 단호하게 대처하며, 타인과 협력하여 목표를 성취하고, 천성적으로 실행을 중시하는 사람입니다.

지적으로 우수한 사람들이나 컨설턴트들이 고위직을 선호할 때 문제가 발생한다. 이들은 대부분 최고의 경영대학원이나 일류 컨설팅업체 출신이고, 아니면 기업 내부에서도 재무, 회계, 전략계획 등 요직을 거친 사람들이다. 하지만 현장 인력들을 움직여 본 경험이 없다. 뿐만 아니라 비즈니스의 직관력을 형성할 만한 일에 종사한 경험도 부족하다. (p.162-163) 」

「 추진력은 실행의 근간이며, 실행력이 뛰어난 리더는 한결같이 추진력 면에서도 뛰어나다. 추진력이란 정해진 시간 안에 주어진 역할을 완수하기 위해 최선을 다하는 과정을 의미한다. (p.171) 」

「 저 사람은 실행력을 흥미롭게 생각하는가, 아니면 그런 논의 자체를 거부하는가? 학교부터 직장 생활에 이르기까지 어떤 일이든 적극적으로 추진하는가? 후보자가 일류대학 출신인지 아닌지는 중요하지 않습니다. 중요한 것은 무슨 일을 했고 얼마나 좋은 겨로가를 이루었는가입니다.

… 후보자가 무슨 말을 하고 싶어 하는가? 결과를 달성하기 위한 실행 과정에 대해 상세히 설명하는가, 아니면 추상적인 전략이나 철학 같은 것에 집착하는가? 부하 직원들과의 협력관계에 대해 어떻게 설명하는가? 부하 직원들이 공동의 업무에 전념하도록 설득할 수 있는 사람인가? (p.174) 」

「 그러나 제대로 된 평가자라면 당사자가 문제를 파악하고 해결할 수 있도록 도와주어야 합니다. 상사가 당신을 평가하는 자리에서 부족한 부분에 대해 아무런 언급도 하지 않는다면 당신이 먼저 그 부분을 평가해 달라고 요청하십시오. 그렇지 않으면 아무런 발전도 기대할 수 없습니다. (p.179) 」

「 첫째, 높은 실적을 책임지는 문화입니다. 그래야 최고의 인력을 조직에 끌어들일 수 있습니다. 둘째, 리더는 올바른 평가를 위해 노력하고, 그렇게 할 준비가 되어 있어야 합니다. 셋째, 기업의 고위 임원들 사이에 평등한 문화가 형성되어야 합니다. 이러한 문화에서 상호 합리적이고 공정한 책임을 지며, 회장이 허심탄회하게 의견을 개진하듯이 자신의 의견을 주저하지 않고 이야기합니다. 넷째, 인재개발팀의 책임자인 내게 의견을 강력히 개진할 권리를 부여합니다. 내가 다른 사람들과 다른 시각을 가져서가 아니라 내가 맡은 업무 때문입니다. 나는 회사에서 말단 임원도 아니고 물론 평사원도 아닙니다. 하지만 내가 이야기 할 때 모든 사람이 내 말에 귀를 기울이는 이유는, 내가 지위가 높아서가 아니라 개인적으로 내 의견을 존중하고 신뢰하기 때문입니다. (p.231) 」

「 전략의 기본 목적은 단순하다. 주주에게 많은 이익을 돌려주면서 고객에게 호감을 얻고 지속적인 경쟁우위를 창출하는 것이다. 전략은 비즈니스의 방향을 결정하고, 그 방향이 앞으로 어떻게 변화할 지를 규정한다 (p.232) 」

「 구매를 결정하는 고객의 구매 행위를 피상적으로 이해하는 것이 문제다. 예를 들어 제조회사에서는 대부분 엔지니어와 구매 담당자가 구매를 결정한다. 하지만 소규모 기업인 경우에는 현금흐름에 민감하기 때문에 CFO, 혹은 드물지만 CEO가 결정을 내리기도 한다. 고객의 성격에 따라 접근하는 방식도 달라져야 하는 것이다. (p.245) 」

「 당신은 자신의 목표를 키워야 합니다. 하지만 키우는 방법을 제대로 알아야 하지요. 단순히 목표치를 부여하는 것만으로는 충분치 않습니다. 반대로, 당사자가 자신의 목표를 달성하는 방법을 찾도록 하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 무엇보다 목표를 정확히 인식하고, 필요할 경우에는 자원을 충분히 활용해야 합니다. 목표를 달성하는 과정에서 리더 역시 많은 것을 배울 수 있습니다.

이 방법은 일반적으로 효과가 큽니다. 새로운 목표치는 사람들이 처음에 가능하다고 생각한 것보다 약간 높아야 합니다. 하지만 최종적으로는 현실적인 수준에서 목표를 결정해야 합니다. 목표를 달성하지 못한 이유가 때로는 시장 환경이 달라진 탓이거나 조직 차원에서 충분한 환경을 조성해 주지 못한 탓일 수도 있습니다. 그러나 당사자가 비즈니스를 최적의 상태로 운영했다면 비록 목표를 달성하지 못했더라도 보너스를 받을 자격은 충분합니다. 좋은 시장 환경에서도 목표를 달성하지 못했거나, 달설은 했지만 시장 환경을 고려할 때 10%는 초과 달성했어야 하는 경우도 있습니다. 이런 사람은 보너스를 후하게 받을 자격이 없습니다. (p.328) 」


2004.09.19